ERP百科

广告

南孚电池应用ERP案例?

2011-10-26 14:55:24 本文行家:日向鸢尾

从财务入手,ERP的触角慢慢深入到南孚每个生产系统里面去,然后是与生产系统有关的技术部门、检验部门。之后系统又进行了几次升级,生产制造、产能管理、车间管理、需求规范等模块均已上线。



南孚电池ERP南孚电池ERP

   从福州坐汽车,越过无数隧道,在曲折的山路上颠簸3个小时后,即可到达福建省南平,很难想像占据中国电池60%市场份额业的南孚电池有限公司(以下简称“南孚”)就在这个风景秀丽、交通不便的小城市里。这家原本的集体制小企业,如今年销售额13亿元,发展速度一骑绝尘,每年以20%以上的速度成长。

  南孚的主营产品电池属于快速消费品,注定了其产品线长、周转周期短、渠道的链条短而覆盖面宽。如果不能对客户、销量、货款回笼等严密监控,账面就会出现一大堆问题。此外,生产上从投料到成品出厂整个过程大概只要十几天,这十几天内的资金周转、库存等管理不当的话,就会在资金占用等方面出现问题。

  生意越做越大,带来的必然是内部组织和外部合作伙伴的扩大,管理问题也随之出现。南孚总经理丁曦明至今还记得这些当初让他头痛的事“奖金回笼的时候,应该是他还给我的钱,我却记到别的客户头上。有时候供货也会出现问题,这个客户向我要的货却被发到别的客户那里。而且年终跟财务对总帐经常对不起来。”各部门都有自己难念的经。南孚生产运营部经理陈熙安徽遇到的问题则是:生产与采购计划相脱节、用料变化与领料脱钩,生产调度上的救火之举和紧急采购时有发生。

  管理之手的延伸

  有着一个阳刚名字的漂亮女孩高雪松在北京加能电池销售中心(以下简称“加能”)主管订货和出纳,身为南孚华北总代理的加能靠南孚起家,与之合作已近10年,销售额的80%都来自南孚,2006年其南孚电池的销售额约在5000万元左右。由于将南孚电池经营得很成功,其他牌子也纷纷找上门来。

  高雪松明显地感觉到与其他供货商相比,南孚的订货速度很快,而且不管是订货、送货,还是订货之后的开发票等事情,程序都清楚明了。发出订单后的第二天就能收到货,每年在对帐上也没有出过大纰漏。而其他品牌一般送货至少需要两天,而且时常会出现某些产品缺货,几天后才能补齐。一次,高雪松在给某品牌发出订单几天后还没收到货后打电话询问,对方说根本就没收到订单。这样的事在南孚身上却鲜有发生。

  南孚电池驻北京办事处的安洋对此做出了解释“在收到订单后,我们就将其输入系统发回总部。如果客户信用没什么问题,通常第二天就可以发货。当客户打电话询问发货情况时,从系统里我们就可以看到这份订单的进程,是已经审批完了呢,还是刚从物流公司发出。”

  安洋口中的“系统”指的就是南孚启用的用友ERP系统。

  2002年,南孚的渠道体系发生了较大的变化,沃尔玛、家乐福这样的大卖场也直接从南孚进货,由于这些大超市的连锁店遍布全国,无形中南孚就等于多出了很多个客户。如今南孚的销售网络直到村一级,形成了纵深很长的销售链,既有代理商,也有自己直接控制的客户,大大小小加起来如今有300万家。南孚希望对众多批发商直接控制,以免层级过多,而且要对代理商的下一级销量也要了然于胸,以掌握代理商信用、控制坏账风险。

  这样的工作显然是人工记录难以胜任的,于是在2002年,面对供应商管理等诸多挑战,南孚引入了用友的ERP软件中的存货、采购,销售,财务四大块。之前南孚曾先后几次上马过其他软件商的财务、生产制造等系统,但均无功而返,选择用友也只是抱着尝试的心态,当时投入不过20多万元。

  南孚总部对经销商的管理只到二级批发商这一层,虽然三级以下由区域经理直接联系,但其数据会直接汇总到上一级批发商,像沃尔玛、家乐福这些大超市的每个店面的数据也都直接在南孚的掌握中。现在南孚也在扩大管理网络,向下延伸,希望伸到乡镇一级或者像华西村这样的村里面。

  “今天我只要一打开计算机,我就可以知道全国整体的库存量有多大,这个月的销量有多少,然后根据曲线图就可以安排下个月或下星期的生产”,丁曦明说。原来销售部门只是在报表的时候才能看到销售数据,现在每天能会有销售日报。每天的发货量、经销商的走货量反馈回来,再跟第三方调查公司的数据进行比对后,南孚就能分析出市场占有率的变化、市场趋势、每个品种在每个地区的走向,据此及时调整。

  原先仅数据采集的周期就很长,分析结果出来后很有可能都过时了,对市场就会形成误判。从了解终端的销售情况,到决定下料去生产,这个周期原来至少需要两个月,而现在大约一个星期就够了。

  “这几年南孚做ERP由难到易。原来各部门不提需求,现在拼命提。而且不仅涉及到南孚自己内部的业务本身,还开始把手直接伸向经销商和供应商。”廖江辉指的是,原本客户订货都是发传真,由南孚的工作人员录入到系统内下达订单,现在南孚向一些资质较优的供应商直接开放端口,让他们直接在南孚的系统内操作。

  南孚的手还伸向了供应商,和一些重要的并有愿意的供应商实现了对接。比如说上海一家供应新苯的供应商就可以通过查看南孚的数据库,根据自己产品在南孚的库存量提前安排生产。

  内功

  像加能这样的供应商只能感受到南孚的外部,而内里的变化只有南孚自己知道。

  “我们感触最深的就是应收帐款得到了解决,做到了能够跟总帐相符”,南孚商务会计部经理黄功贵怎么也忘不掉那些对账对得昏头胀脑、老和销售部打架的日子。2002年之前,两三千家的应收帐款全都要靠手工记录,虽然总帐上记了一笔应收帐款,但是具体到每个客户就没法那么细地记帐,因此常常会发生总帐经常跟客户的帐对不上的事情,这时就是财务部门头最大的时候。由于南孚的销售方式是现销,新系统解决好对帐问题后,应收帐款的周期自然就下降了。

  出报表也是财务最重要的任务之一。以前财务数据需要人工导出,再用电子表格分析统计,结帐之后的15日才能出月报,出年报时就更是加班加点。现在南孚的业务量是系统上线前的2倍,按照美方的要求,必须在结帐后的第五天(包括周末)出具报告。“如果不上这个系统,大家都在那里没日没夜地做,也做不出来!”财务会计部经理黄宁说。

  从财务入手,ERP的触角慢慢深入到南孚每个生产系统里面去,然后是与生产系统有关的技术部门、检验部门。之后系统又进行了几次升级,生产制造、产能管理、车间管理、需求规范等模块均已上线。丁曦明将这种渐进的方式形容为环路建设,那一环、二环,三环,四环……,最后把整个工厂的环节全部放到系统里面。

  生产运营部经理陈熙微原来号称“救火队长”,车间里哪种物流缺了都得赶快想办法。因为一般都是在每周一有一个固定的下计划的时间,在那时进行订单分解,就是把客户的订单分解成生产订单。周中的几天如果出现变化,就需要调整和优化,但更多的是人为地来判断。南孚生产所需的主要原辅料大概有2000多种,通过现场管理人员对每个工位的盘点、检查来掌握现场的物料情况。这些人为的判断就会存在一定的误差。

  现在的陈熙微轻松多了,借助于信息系统,可以把制定计划相关的数据采集下来。而且可以应用“物料倒冲”法,通过入库的产品由系统自动算出用了哪些材料以及用量。当某种物料低于安全线时,系统就会报警,并告之进货时间的最后期限;采购订单发出后的一定时间内还未到货的话,系统同样会报警。预防式的管理方式使计划的准确率大大提高。

  这样做的结果是:对现场的物料把控,一方面涉及的面更宽,基本上生产相关的物料都能够涵盖,另一方面周期变短。多数的情况下,企业都会通过更高的库存来满足库存需求的变化,现在由于能够准确地预知物料需求和使用状况,便可以以较低的库存来满足生产,实现了“拉式生产(一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法,实时响应实际需求或消耗,关注物料的流动)”。直接好处就是从上游拿料或是在现场放料的偏差降低了,目前车间现场的资金占用的下降超过20%。几年来,在产量翻了一番的情况下,南孚库存只是由原来的约1600万~1900万上升到约2300万。

  在物料管理之外,现在南孚的生产过程变为可记录的,比如每个订单的下达时间、完成时间、完成量跟计划量之间的关系、耗用的物料跟计划物料之间的关系……因为生产是一种连续的动态的过程,原先的管理相对现在来说是较为静态。

  如果有一个很急的订单,将订单放进系统里,走一遍物料供应、生产周期、物流等流程,系统马上就能计算出能否按时交货。如果不行,究竟需要延迟多少天,两三天的时间内马上就能告知客户,完成时间可以精确到哪一天的上午还是下午,以前只有生产完后才知道。

  “其实我们通过这个系统,我们可以讨论逐步地推进精细化的管理,如果没有这个工具你去谈一些管理,那个就是无稽之谈。”在陈熙微眼中,计划的准确性、物料的准确性、订单交期的准确性这些方面都在提高,最终表现为客户服务的满意度提高。

  业务的改变

  “这套系统实际上是工厂整个内部管理体系的汇总。”站在南孚掌舵者的高度,丁曦明看到的是南孚的电子化管理全部体现在了ERP的整个流程当中。比如南孚原本有ISO和内审两套不同的流程,前者注重质量管理,后者按照萨班斯法案建立、注重财务角度,两套系统原本各走各的。现在,当你领物料的时候,必须要有质量和工艺管理部门的审批,然后再经过财务系统,这样就等于把两套流程都走了。

  在保持自己内部的管理模式的同时,也将系统中一些好的部分移植到自己内部管理中,包括资金控制、审批程序等。江浙一带有些企业把上ERP变成企业权利交接的方法,比如将老臣子的权利收交给太子。而南孚在系统建设的过程中,有些管理权限也发生了变化。

  销售部原来既卖电池,又开发票,还管信用,体制决定了难免会发生舞弊行为。借着系统上线,将销售部的信用跟开票都移到财务,财务部门变成了三个部分——财务会计部门(负责资金管理、存货管理、资产管理、需求管理)、商务会计部门(管应收帐款、处理订单、对帐等)、信用管理部门(针对客户的信用控制来进行管理)。

  现在销售部门只管接订单,之后的客户信用的审查、下单、开发票都由独立的部门完成,这样形成了一环扣一环地监控。

  数量巨大的经销商,使物流管理也必须改革。原来的发货权在全国的三十几个办事处的经理手里,他们需要什么货,就会把订单传到总部。这样总部很难控制物流的结果和费用。借助新系统,南孚将配送变成了只由总部的一个人来管理。由原来的三十几个人变成一个人,这种人力资源上的减少只是表面,最重要的是,新系统将原来分散式的物流配送方式变成总部集中制,总部拿回了配送权。

  除了上文提到的生产部门在ERP上线之机采用了“物料倒冲”、“拉式生产”外,财务的工作方法上也有重大变化。2002年之前,南孚的成本核算采用实际成本法,每次领库、出库都要用实际单号,才能算出每个产品的成本,而南孚的产品种类又多,工作量太大,在每次只有几天的月末结账时就会手忙脚乱。在ERP系统里,南孚选择了标准成本法。对于电池行业来说,原材料的价格变动不大,标准成本与实际成本差异小,只要月结时分配差异即可,标准成本法更适合。

  未来的挑战

  从2002年至今,在软件、实施和服务上的投入不过100万元人民币,ERP却让南孚各方面的管理脱胎换骨。2003年被吉列收购后,吉列曾希望将其内部运作的系统介绍给南孚。“中国的批发市场很有特点,而且遍布全国,非常灵活。如果没有一套自己的系统进行管理,就会很糟糕。”丁曦明说,南孚最终决定还是要量身定做自己的ERP系统。

  事实证明这个决定没有错。后来大股东变成宝洁后,宝洁也曾说过南孚的系统的不好,但丁曦明始终认为其实各有优点,但宝洁的系统可以做到材料输入后,每个产品的成本就一目了然,这方面南孚还要靠人工完成。此外,在合同管理方面,现在的自动处理只涉及销售订单,而应收账款的合同、采购合同到目前为止也还是手工处理。

  5月10日上午,就在接受记者采访前几小时,财务会计部经理黄宁刚刚开完一个会议,中心议题就是如何对财务的利润进行更好、更快地进行随时预测,利润预测是以前从未提过的,是南孚下一步要解决的问题。现在影响南孚利润的因素有很多,非常明显的如最近的人民币升值、原材料涨价,还有一些国家相关政策,这些随时都可能对南孚的一些利润预算指标产生影响。目前南孚的方法是:将相关的一些费用成本数据从系统里面导出来,然后加进一些南孚认为可能会产生影响的因素,然后用Excel表格计算出大致的利润。南孚希望系统能够帮助自己一起完成这样的分析。

  南孚信息化进程:

  1995年,应用华兴公司的财务软件,开始会计电算化。

  1997年,应用实达公司开发的生产制造系统。

  2001年,应用用友U813财务软件。

  2002年,应用用友U821系统,实施财务供应链业务一体化。

  2003年5月,将原来的U821系统进行升级成U850系统。

  2005年12月,开始将系统升级到U861,并开始实施生产制造模块。

百科的文章(含所附图片)系由网友上传,如果涉嫌侵权,请与客服联系,我们将按照法律之相关规定及时进行处理。如需转载,请注明来源于www.baike.com